100次浏览 发布时间：2024-08-29 10:20:17
人力资源管理战略：
以西南航空公司为例
西南航空公司的单一机型为公司降低经营成本带来了哪些好处？
（1）节约燃油成本。
（2）节约采购成本和折旧费用。
（3）节约零备件成本。
（4）节约人工成本。
西南航空的低成本经营的特色
（1）单一机型。
西南航空公司的机队全部由波音737 飞机组成。波音737 是由某国飞机制造巨头波音公司研制的双发动机中短途运输飞机，被称为世界航空史上最成功的民航客机，也是世界上最畅销的客货运输机系列之一。
（2）有限的客户服务。提供有限的客户服务也是西南航空进行成本控制的重要手段。
（3）低订票成本。公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，尽量减少代理机构，避免中间环节的费用开支，也不提供送票上门服务。
（4）中等城市与次级机场间的短程、点对点飞行。西南航空以飞短程航线为主。
（5）高负荷工作、高飞机转场率、高密度航班。基于点对点的航线系统，西南航空保持最高的飞机转场率。
（6）精益高效的工作团队。
简化作业流程可以加快运作速度进而降低成本。某国西南航空公司“以人为本、员工第一”的人力资源管理战略的主要内容该人力资源管理战略的主要内容包括以下五个方面：
（1）员工参与决策；
（2）不裁员；
（3）自主裁定权；
（4）特殊贡献承认计划；
（5）工作场所的乐趣。
某国西南航空公司企业文化的特点
（1）目标共享；
（2）知识共享；
（3）相互尊重；
（4）团队协作；
（5）员工第一；
（6）轻松愉快的工作氛围。
西南航空公司的人力资源管理实践
（1）招募与甄选。
态度第一，利用招聘广告作为招聘载体，员工推荐是主要招聘方式之一。选择符合公司企业文化的招聘方法，不仅能更好的彰显公司的企业文化，也能通过潜在的甄选，选择符合公司企业文化的员工，降低招聘成本和最终招聘决策的难度。
（2）培训。
在方向上不仅针对企业精神和文化，同时也指向职能领域专业知识的构建。对人力资本的培训绝对是一笔高回报率的投资，其收益要远远大于成本。
（3）薪酬和福利。
实行利润分享计划，员工被鼓励像所有者一样工作。
（4）以人为本：
①员工参与决策；
②不裁员；
③自主裁定权；
④特殊贡献承认计划；
⑤工作场所乐趣。
组织结构：以IBM 为例
IBM 公司组织结构变迁的原因
IBM 公司的组织结构层是最具代表性的金字塔组织结构。这种组织结构主要存在以下不足：
（1）IBM 公司有无数销售事业部，但彼此缺乏横向联系；
（2）不能敏锐把握不同客户的特殊需求。
以上不足使得IBM 的财务报表开始出现连年亏损，IBM 只有打破企业组织上的固步自封，才有可能再次成功。
IBM 公司多维矩阵结构的特点
（1）把原本分散的事业部改造成会盯“球”（即顾客）的超级后卫；
（2）以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又彼此合作。
（3）把决策权由各地总公司回收到总部，把官僚式的八九个层级减少到四层，同时各地业务分别由当地总经理、地区经理和某国总部产品类、业务类总经理共管。
IBM 公司多维矩阵结构中多重领导的消极及积极结果
一、消极后果：
（1）员工的角色冲突难以避免，并会由此产生焦虑与压力；
（2）在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须能够正确对待，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求，没有应对经验的员工可能无所适从，容易导致混乱和冲突；
（3）决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加；
（4）由于双重甚至多重命令链的存在，容易使组织内出现争权夺利的倾向。
二、积极作用：
（1）在矩阵组织结构中，一个员工受多重领导，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误；
（2）让每一个IBM 员工都明白自己属于IBM 而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导；
（3）分散了区域总经理的权力而集中了公司整体的决策权和统一调配权；
（4）一定程度上防止了跨国公司极容易出现的区域分割和各自为政的弊端。
IBM 公司培训体系的基本内容，及其对多维矩阵组织结构有效运转所起的作用。
IBM 培训体系的基本内容：IBM 构建了一套课堂培训、网络大学和实地练习三大培训方式相结合的层层推进的培训体系。
其具体内容包括：
（1）入门培训；
（2）导师制度；
（3）自助餐式培训；
（4）国际化技能培训；
（5）经理培训。
对矩阵结构有效运转所起的作用：
（1）该培训体系是系统性构建IBM 高绩效文化的重要前提；
（2）这一培训制度与招聘、绩效考核、内部沟通、激励、薪酬、团队协作等制度及机制直接支持着IBM 公司的矩阵式结构，成为组织架构高效运转的润滑剂。
IBM 双向沟通的机制的体现。
（1）畅所欲言。IBM 设立“投诉意见箱”，每一间办公室有意见通用纸和信封，有不满和苦恼的员工，只要写信投入信箱即可。公司设有专门的“意见处理部”，并保证在十天之内予以答复。
（2）门户开放。门户开放是IBM 一项非常悠久的民主制度。员工如果有关于工作或者公司方面的意见，应该先与自己的直属经理恳谈。如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过这项制度向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或总部代表申诉，你的申诉会得到上级的调查和执行。
（3）陪审团审查制度。在碰到问题需要上级相关部门人员调查时，员工也可以正式参与调查，直到问题得到公平和妥善的解决。
（4）与高层人员会谈。有时又叫做“跳跃式会谈”，即公司的普通员工和高管人员之间的会谈。员工可借助这个制度，与高层经理进行正式的谈话。
（5）员工意见调查。调查每年进行一次。通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，协助公司营造一个更加完美的工作环境。
IBM 公司的矩阵结构的文化支撑
（1）广开门路，不拘一格求人才：
①“1I+3C”的用人标准；
②唯才是用，广开招聘门路；
③举贤不避亲；
④重心在于培养“纯蓝领”。
（2）绩效考评机制。IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。绩效考评结果做到公平公开。
（3）基于沟通的内部申诉机制。IBM 的双向沟通机制：
①畅所欲言；
②门户开放；
③陪审团审查制度；
④与高层人员会谈；
⑤员工意见调查。
（4）高薪高绩效。主要体现在：
①基于双重标准的工资制度。
②丰富多彩的奖励制度。
③针对杰出员工的股票期权制度。
④针对创新人员的特殊计划。
（5）基于PBCs 的激励机制。PBCs（个人业务承诺）是IBM 在1996 年推出的，并成为IBM 公司每个员工工资涨幅的一个关键指标。
（6）不惜成本，全方位培养人才。
IBM 构建了一套课堂培训、网络大学和实地练习三大培训方式相结合的层层推进的培训体系。具体内容包括：
①入门培训。
②导师制度。
③自助餐式培训。
④国际化技能培训。
⑤经理培训。
（7）知识管理。IBM 公司的战略级核心业务——知识管理系统。
内部选人和用人：以通用电气公司为例
领导人的培养和发展要经过的三个阶段
第一阶段是进入某一领域的头五年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解本行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。
第二阶段是进入本行业5—15 年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。
第三阶段他们将成为所在机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
通用在内部选人和用人上，韦尔奇规划的基本指导原则有哪些
（1）继任者必须成为GE 无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承所必需的条件。
（2）选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。
（3）必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。
（4）尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来十年的时间里可以领导GE。
通用电气公司“优者重奖，劣者淘汰”的内部选拔机制的优缺点
优点：
（1）可以造就一支明星团队。GE 使用“区别”方法使门槛越来越高，并提高整个组织层次。
（2）GE 认真地在全公司实施这种区分政策，并且把区分的结果当做每次增加工资、分发股票期权或者提升职位的行动指南。
（3）这种做法很有效，GE 每年A 类员工的流失率不到1%。
缺点：
（1）因为程序繁琐、指标太多，它实施起来往往困难重重而流于形式，最终不得不根据不确定因素确定人选。
（2）GE 仅仅依靠内部选人的方法来确定高层领导以及接班人，从长期来看使其变得守旧有余而变革不足。
通用电气人才培养和选拔的制度化
（1）选人标准严格；
（2）鼓励学习，注重业绩；
（3）考核绩效，技术独到；
（4）优者重奖，劣者淘汰。
在考核技术方面，通用公司采用的技术和方法
（1）360 度考核：360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。
（2）活力曲线：在活力曲线中，要求把人分为A、B、C 三类。A 类指这样一些人:他们满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。
（3）人力资源循环：在通用公司，管理公司所需要的不仅仅是能感受到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这—过程的核心是人力资源循环。
通用公司考核工作的独到之处。
（1）通用公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指硬性考核部分，“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。
（2）年终目标考核有四张表，前三张是自我鉴定（个人学历记录，个人工作记录以及目标自评任务完成情况），第四张是经理评价表。
（3）通用公司的考核工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核，结合信息的及时反馈，考核，员工的利益紧密联系，强调GE 公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
（4）目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准——SMART：Specific（目标具体明确）、Measurable（目标可衡量），Actionable（目标可执行），Realistic（可执行），T 是Time bound（目标计划有时间表）。
（5）管理人员、公关人员的考核为不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，如领导必须具备四个E（energy、energize、edge、execute），能量化的尽量用六个希格码标准量化。
（6）价值观等软性因素也是不好衡量的，通用公司解决这一难题的有效方法是，把工作放在事前，用事实来考核软性因素。
（7）在考核技术方面，通用公司则采用了360 度考核，活力曲线以及人力资源循环等技术与方法。
绩效考评：以阿里巴巴为例
阿里巴巴的绩效管理体系的特点
（1）制定高目标；
（2）把价值观纳入考核；
（3）建立了政委体系来做“人”的工作。
阿里巴巴的活力曲线法则
“活力曲线法则”在阿里巴巴指的是，用“271 排名”的方式来考察员工的相对业绩。前20%属于优秀员工，公司给予更多的奖励；70%是中间部分，属于多数人；后10%是落后分子，属于面临淘汰的员工。
那么在这个过程中怎样保证考核的公正性呢？阿里巴巴采用了主管考核和员工自我评估相结合的模式。主管给员工考核时，如果考核成绩在3 分以上或0.5 分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时员工可以随时找HR，反映考核中的问题。“271 排名”比较清晰地考察了每个人的业绩在团队中的排名，是对员工优秀与否的一种区分方式，也是一种淘汰和激励机制。对表现优异的20%员工，阿里巴巴在物质、精神和个人发展方面都会提供更多的激励。对于落后的10%的人，阿里巴巴会有条件的给予他们考察、培训、转岗的机会。
阿里巴巴绩效考评体系中员工绩效考核的考核内容、考核流程及考核办法的独特之处。
（1）员工考核内容：
①业绩表现；
②价值观表现。
（2）员工考核目标制定流程：
①每年12 月至下一年1 月，部门经理制定目标和沟通；
②书面或邮件知会和确认。
（3）员工考核办法：
①业绩和价值观各占50%；
②充分沟通达成共识；
③全年业绩为四次的平均；
④部门内“271”排序。
阿里巴巴独特的价值观考核
（1）野狗、小白兔与猎犬。阿里巴巴考核员工有两个标准：业绩、价值观。阿里巴巴要的是两者皆出色的“猎犬型”员工。
（2）30 条价值观考核指标。
①六大条价值观：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。
②阿里巴巴价值观的核心：一起实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。
（3）硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能不在考核本身，而在价值观的传递和强化。沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。
（4）作为支撑的政委体系。阿里巴巴人力资源工作分为两块：政委体系和职能体系。政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。
（5）价值观为王。对价值观的强调贯穿始终。
阿里巴巴与绩效管理相匹配的招聘体系和干部培养与考核体系
（1）招聘最合适的人才。任何公司的发展都离不开杰出的人才。留住优秀员工、淘汰差的员工是公司持续发展的保证。良好的绩效评估系统可以使企业甄别出优秀的人才，并使双方都大大受惠。
（2）培养具有战略眼光的管理层
①干部培养体系。阿里巴巴的干部培养制度主要包括干部内部培养制度和轮岗制度。
②对高管的考核制度。企业高管是一个特殊的人群，这种特殊性在于其工作的不确定性和
异常重要性。企业高管在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与他们关系重大。正是由于高管责任的重大，如果没有适当的考核体系来评价高管的业绩，将给公司带来很大危害。
劳动关系：以富士康为例
富士康实行高强度生产的具体表现
（1）工作时间过长，加班时数超出法律规定；
（2）滥用综合计时制，违反有关法律条文；
（3）生产产量增加，工人原子化。
富士康发生13 跳的原因
（1）高强度生产
①工作时间过长，加班时数超出法律规定。实行“黑白两班倒”。
②滥用综合计时制，违反有关法律条文。
③生产产量增加，工人原子化。
（2）低水平待遇
①基本工资水平偏低，不同职位相差悬殊；
②克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降。
（3）军事化管理
①泰勒制管理方式；富士康普遍实行泰勒制和福特制的管理方式。流水作业所有动作已被测量、设计和设定好。
②严格的门禁制度；所有工区，都实行全面的封闭式管理和监控。
③金字塔式的等级体制。
④艰难的进厂、离厂之路。
（4）缺位的权利保障
在富士康内部，工会与企业、员工之间的断裂表现突出。
富士康低水平待遇的表现
（1）基本工资水平偏低，不同职位相差悬殊；
（2）克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降。
富士康的危机及对我们的启示
（1）富士康的危机：
①过度专注于“制造”，使得公司面临强大的系统性风险。
②富士康以“制造”为核心，为减少成本，必从压缩劳动成本入手，将中国低廉劳动成本优势发挥到极致。
③“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制。
（2）启示：
无论是从富士康，还是从我国的整体环境来看。作为以“制造业”为核心技术的加工企业，作为“世界加工厂”的我国，不仅需要“瞻前”，而且还要“顾后”——前面有发达国家的贸易壁垒与技术鸿沟，后面则有印度、墨西哥与东欧等“成本追兵”。必须思变，摆脱困局，由“中国制造”上升到“中国智造”，从“世界加工厂”转变为“世界创造基地”。
缓解劳动关系，提高企业社会责任的重要意义
首先，加强社会责任建设是提升企业核心竞争力的有效途径。
其次，加强社会责任建设是提高员工满意度的关键环节。
最后，加强社会责任建设是塑造新型企业文化的助推器。
富士康可以从哪些方面完善工会制度
（1）以工人为主体，实现民主管理；
（2）扩大工会宣传，开展工会教育；
（3）明确工会宗旨，开展多项活动。
德胜洋楼成立于1997 年，是一家以设计和制造美制木结构别墅为专业的房屋建造商。
在十几年的时间里，德胜发展成年营业额近6 亿元人民币、占国内市场70%市场份额的领头羊企业。它的员工手册在国内出版后广受欢迎，已重印25 次，并在2011 年翻译成英文版发行，被誉为中国式的管理圣经。
备受瞩目的“细节管理”在德胜洋楼的管理实践中，最引人注目的是细节管理。德胜的管理重制度、重细节，集中体现在它的员工手册上。长达268 页的员工手册，不仅包括财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车管理等生产运营方面的详细规定，还包括个人卫生及工作习惯的规定。这些规定细致入微。
比如，员工上岗必须携带工牌并随身携带笔记本，否则每次罚款20 元，并发布公司公告；在木板上定钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸；
所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈现一字对齐；
地板油漆只能白天刷不能晚上刷，以防出现色差；
咖啡屋晴天开三盏灯，阴天开四盏；
接待客人时服务员每隔15 分钟续一次茶水；
员工每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手；
员工要保持个人卫生，洗手时不仅要把手心手背洗干净，还要把指甲缝里清洗干净；
身上不能有异味，女员工可以用香水等等。
如此多而细的制度规定，员工怎样记住并落实呢？
德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为1：2：3，坚持主张说到做到，强烈反对无法兑现或实施的制度要求，而监督检查程序则是德胜制度执行机制的重中之重。
此外，为保证其制度“融入员工血液”，德胜规定所有员工在每月1 日和15 日的晚间要集中学习，时间为半小时，采取接龙的方式，由在座的员工每人朗读制度中的一句话。久而久之，这些制度就在员工的脑子里生了根。这些细节，在保证德胜的生产经营有章可循、严控质量的同时，也体现出德胜针对自己员工的特殊性质、立足于将农民改造成绅士的决心上所花费的良苦用心，以及创始人聂圣哲的“管理的本质是教育”的管理思想。
深入人心的诚信管理
德胜对自己的员工始终坚持以诚相待。德胜的财务报销制度则是公司与员工之间相互诚信的具体体现。员工报销时只要本人签字而无需领导签字，这说明德胜给了员工足够的信任，相信员工都是“君子”，也意味着员工必须对自己的行为负责，对自己的信用负责。
对付“小人”，德胜也有一个机制，它建立了一套个人信用计算机辅助系统，可以分析报销单据的真实性、必要性。如果腐败行为与欺诈行为通过抽样调查和个人信用辅助系统被发现，员工将为此付出昂贵的代价。
（1）德胜洋楼精细化管理得以落实的原因。
在德胜公司，凡是与客户的质量和服务直接关联的管理都是精细化管理。
①精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程序化，同时强调执行力。德胜的管理强调“一事一程序，一事一规矩”。他们有着严格周详的制度。德胜长达268 页的员工手册，对生产运营的方方面面都做了详细规定，还包括个人卫生及工作习惯的规定，这些规定细致入微。
②德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为1：2：3，坚持主张说到做到，强烈反对无法兑现或实施的制度要求，而监督检查程序则是德胜制度执行机制的重中之重，这些都保证了德胜洋楼精细化管理得以落实。
（2）德胜洋楼诚信管理带来的积极影响。
①德胜洋楼的诚信管理简化了公司的办公程序，提高了办事效率。
②德胜员工报销时只要本人签字而不需领导签字，这样的做法给予了员工极大的信任，带给员工归属感和安全感。
③然后，德胜洋楼建立的个人信用计算机辅助系统，宣传了公司重视信用诚实的价值观。
（3）德胜洋楼在企业管理方面带来的启示。
①极致的精细化管理。德胜公司的管理工作做到了制度化、格式化、程序化，同时强调执行力。
②德胜的制度结构保证了公司制度的严格执行。制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为1：2：3，坚持主张说到做到，强烈反对无法兑现或实施的制度要求。
③无处不在的细节管理。德胜的管理已经达到所有程序、环节的末梢，他们根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范。除了对工作流程有严格的细节规范外，他们对新员工的改造工作也可谓事无巨细。
④别致的人性化管理。德胜在管理上用制度提升人性化管理，提倡人格和职业的平等，对员工足够信任，营造轻松快乐的工作氛围。
工作分析与设计：以德胜洋楼为例
德胜的听证会的含义及选择听证团成员的条件
德胜的听证会就是对违反制度的员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。
在听证团成员的选择上必须满足三个条件：
（1）无处罚权力的一般员工；
（2）与听证会当事人不属于同一部门，并无私人关系；
（3）诚实可靠、办事公道。
德胜考核中的1855 规则
德胜公司参照欧美企业较为通用的“1855”规则，在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排队，其中，
10%表现优秀的员工受到重奖；
对80%员工的工作情况予以肯定；
5%的员工受到批评；
最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。
德胜公司改良年工资制的具体内容。
（1）德胜员工的奖金=（L+B/12）*MK，（其中：M——企业连续工龄，B——年收入，L——出勤天数，K——奖金系数）。
（2）德胜的奖金与企业工龄（M）几乎成正比（头五年）；奖金系数K 取决于工作表现、功劳；
（3）德胜新员工的工资与其他同行企业差不多，但其他福利待遇特别好；
（4）员工可以请1—3 年的长假出去闯荡，公司为他保留员工籍。
德胜公司个性化的工作设计有哪些独特之处
（1）没有总裁办公室；
（2）千人公司只有三名财务人员；
（3）营销人员占员工总数的0.1%；
（4）上下班不用打卡；
（5）设立程序中心；
（6）信用等级评估；
（7）简单的员工关系。
在工作设计中，需要做好的四个匹配
岗位与岗位的匹配、岗位与人的匹配、人与人的匹配、岗位与报酬的匹配。
作为餐饮企业的标杆，一直以来都致力于为员工营造“家”的文化，打造出了震惊业界的“海底捞现象”， 从而也奠定了企业自身成功的基石。
把员工当家人，只有把员工当家人，员工才会把海底捞当做自己的家去维护。为此，海底捞有着餐饮行业中最好的薪酬和福利待遇，不仅让员工都享受着星级酒店般的吃住条件，还为员工们配备清洁阿姨，为员工们做饭、打扫，带来妈妈一般的照顾。
“靠双手改变命运”：海底捞的员工文化海底捞的员工跟餐饮业其他饭店的服务员一样，绝大部分员工是从内地农村来到城市打工的小弟小妹，生存环境的改变和工作上的压力，给了他们很大的挑战。
海底捞创始人提倡和鼓励员工“靠双手改变命运”，奠定了海底捞企业文化的根基。面对薪酬、晋升、跳槽以及和个人成长这样原本敏感的职场题目，海底捞员工的回答异常朴实。这也是因为海底捞的制度与文化，让员工感受到了真切的安全感，比如海底捞的晋升制度就让每一位员工都看到了实实在在的希望。
北京大区经理袁华强就是很好的榜样：他是农村人，19 岁高中毕业加入海底捞，最初的职位是门童，只用了六年时间就成为了北京和上海地区的总经理。
给员工更多成长机会和空间与海底捞员工的零距离接触后，除了体会到他们对公司这个“家”的完全信任，也感受到他们对自身职业发展的清晰目标。公司对员工也是无条件信任，并给予了足够大的成长空间。海底捞的每个火锅店都不考核利润、营业额等结果性指标，而是重视顾客满意度、员工积极性和干部培养这三类定性指标。这样不为指标的考核方式，不仅真正促进了海底捞的发展，也极大地激发了员工的积极性，为员工提供了成长的环境和动力。
在财务管理方面，海底捞公司内200 万元以下的财务权都交给了各级经理，普通服务员都有免单权。海底捞的权力下放还体现在分店开设上。大区经理袁华强刚来北京时贪图便宜，在南城选址开了两家分店，结果生意惨淡，这样的错误让他刻骨铭心地飞速成长，并乐于把经验进行传承，这也是海底捞培养人才的主要方式之一。
（1）用马斯洛需求层次理论分析海底捞员工激励的经验。
①马斯洛需求层次理论：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。
②海底捞为员工提供星级酒店般的吃住条件，满足了员工的生理需求和安全需求，而且为员工们做饭、打扫，带来妈妈一般的照顾，这样的做法能够让员工产生安全感和归属感。
③海底捞的晋升制度能让每一位员工都看到了实实在在的希望。海底捞不为指标的考核方式极大地激发了员工的积极性，为员工提供了成长的环境和动力。海底捞能够让员工看到光明的职场未来，能让他们感受到自己被需要、被尊重的感觉，员工能够实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。
（2）分析海底捞在员工激励上有哪些创新点。
①薪金和福利：把员工当家人让员工有安全感和归属感。薪金和福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的。在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖，感受到在家里才能感受到的爱。
②权力下放：信任和尊重对人最大的尊重，就是信任。海底捞完全相信下属的能力和操守，把工作和决策权全数交予下属来做。
③人才培养方式：传帮带和允许犯错目前海底捞还是采用师徒制培养人才，并且对于员工的犯错给予一定的容忍度，为员工的成长提供了空间。
④绩效考核：内行不为指标海底捞不考核利润，只考核三类指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。
⑤晋升渠道：公平和希望海底捞的晋升制度能让每一位员工都看到了实实在在的希望。
⑥企业文化：双手改变命运海底捞的企业文化和企业使命——让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上“城里人”的生活，过上与其他人平等的生活。
海底捞独特的员工激励的具体措施
（1）“海底捞现象”：卖的不仅是口味，更是服务；
（2）薪金和福利：把员工当家人；
（3）权力下放：信任和尊重；
（4）人才培养方式：传帮带和允许犯错；
（5）绩效考核：内行不为指标；
（6）晋升渠道：公平和希望；
（7）企业文化：双手改变命运。
海底捞晋升制度中新员工的主要晋升途径。
（1）管理晋升途径；
（2）技术晋升途径；
（3）后勤晋升途径。
作为一家诞生于1903 年的百年汽车企业巨头，福特汽车公司曾经引领时代，走在现代化工业化的最前沿。从生产出世界上第一款普通老百姓有能力购买的汽车——T 型车，并让其风靡全球开始，福特汽车公司又陆续推出了像林肯、沃尔沃、马自达、路虎、水星等众多世界知名汽车品牌。
1908 年，福特汽车公司的T 型车像一阵旋风一样席卷了整个资本主义发达国家。而此时的福特汽车公司皮科特大道工厂却像世界其他大型工厂一样还是一个嘈杂的“蜂窝”，工作强度之大、环境之恶劣与当时社会主义者所描述的资本主义大工厂的样子如出一辙。除了依靠福特自身的人格力量来激励员工，还有什么方法可以保证员工努力工作，提升汽车的产量和质量呢？
高地公园工厂为了让自然光更多地照入工厂厂房，厂房使用了大型玻璃屋顶，每一面墙上也安装了特制的大窗户。在这个采光充足的工厂里，即使机器摆放得很紧密也不至于使光线昏暗，而机器摆放得紧密则能够大大减少搬运和各个环节连接的时间。福特和他的领导团队认为产品本身可能不会进步，但产品背后的系统必须进步，而且必须不断地进步，高效生产比任何专利
都更具保护作用，这也是福特主义管理思想的核心。因此，工厂不断尝试加快机械化的步伐，人们通过不断地改进机器、改进布局来节省时间、资金和人力。1910 年高地公园工厂投入使用后，T 型车的产量有了明显的提高，工厂也成为全世界最大的汽车生产基地，以应对市场对T 型车的狂热需求。流水线生产1913 年，福特汽车公司开始试验流水线生产，从最简单的生产线圈开始做起，到组装沉重的曲轴箱，再到整车的安装。虽然试验中出现了诸多安全事故，工人们也抱怨工作变得越来越枯燥，但公司仍然在摸索中将流水线系统运用到了汽车生产的每一个环节。在1913年之后的那十年中，福特汽车公司的产量几乎每年翻一倍，而T 型车的价格也逐渐下降了三分之二。
（1）高地公园工厂和蕴涵其中的福特主义理念对人力资源管理作出的贡献。
①福特公司给世界工业界展示了一个工作强度高、工作内容乏味的工厂如何提高效率的办法——通过改善工作环境让员工感到更舒适和更方便。
②福特公司提供了在机器大生产和新产品不断涌现的环境下通过提高生产效率制胜的思维。
（2）分析流水线和其所代表的思想给人力资源管理带来哪些冲击？
①流水线改变了企业对人的管理方式——不需要督促
②流水线的运用让员工变成了机器的附属品——人变成机器的齿轮
③流水线让整个工业界对劳动力市场和人力资源培训提出了变革式的要求——对劳动力的要求降低，培训变得简单。
人力资源管理史：以福特公司为例
高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始
高地公园工厂与福特主义对人力资源管理的贡献。
（1）福特给世界工业界展示了一个工作强度高、工作内容乏味的工厂如何提高效率的办
法。即通过改善员工工作环境让员工感到更舒适和方便，让其有更良好的心态。这样虽会增加一定的运营费用，但也将极大地提高生产效率，节约不必要的成本。
（2）福特提供了在机器大生产和新产品不断涌现的环境下通过提高生产效率制胜的思维。
福特公司发明流水线对人力资源管理的影响
（1）流水线改变了企业对人的管理方式。
（2）流水线的运用让员工变成了机器的附属品。
（3）流水线让整个工业界对劳动力市场和人力资源培训提出变革式要求。
福特汽车公司日薪5 美元政策对人力资源管理思想的影响
（1）增加员工福利可以提高生产效率，释放甚至提高现有的生产能力；
（2）改善劳资关系，防止工会运动造成的损失本身就是一种成本削减方式；
（3）激励政策的调整可以塑造新型工人和新型企业氛围。
日薪5 美元政策在整个20 世纪人力资源激励方法创新的历史上是最大胆的商业革新。
福特汽车公司日薪5 美元政策对人力资源管理思想的好处
（1）获得巨大的广告效应；
（2）新政策让工人更愿意努力地在福特工作。让员工懂得在福特工作的机会来之不易，
降低员工流动率；不是单纯的工资上升，而是一种“利润分享”；
（3）福特汽车公司在劳动力招聘市场具有几乎无可匹敌的竞争力；
（4）员工对企业的认同度和忠诚度迅速提升。
福特公司可以拿到日薪5 美元的三类人。
（1）同家人生活在一起，并能很好地照料家人的已婚者；
（2）年龄在22 岁以上的为人节俭的单身者；
（3）如果有近亲和血亲只能从自己这里得到生活支持，22 岁以下的男人和任何年龄的女人也可以获得高薪。
福特公司的巴加斯进行劳资关系改革的举措
（1）改变多年来的雇佣规则，用一对一面试取代过去的求职者长队；
（2）在对所有员工的教育课程中把权利和业务解释得一清二楚；
（3）工头们要不断接受培训以减少劳资双方在生产线上的矛盾；
（4）新员工要接受体检，享受24 小时医疗服务，并持续地接受教育；
（5）人事部门要与辞职工人谈话，以搞清公司是否存在有待解决的劳资关系问题。
亨利二世的人类工程理念的内容
（1）退休金计划；
（2）消除员工对保住饭碗的紧张感；
（3）进行劳资关系改革；
（4）与工会和解。
20 世纪80 年代考德威尔上任福特公司后调动员工参与改善产品质量的举措
（1）首先公司决定在大多数工厂的每一个工作站上都安装“停止按钮”，任何在生产线上
的工人一旦发现问题可以立即按下这个按钮对质量进行检查。
（2）为了鼓励装配线工人们对提高质量战略提出建议，公司还发起了一项叫做“全员参与”的工程，通过提供给工人一个适度提出抱怨和观点的论坛，让管理、设计和生产一线的员工能够团结合作。
（3）为了进一步鼓舞员工士气和自信，使其对自己的工作意义提到更高的程度，新时期福特汽车公司还提出了一个重要的概念——“企业公民”，一个企业就像一位公民一样，不能只考虑索取权利，还要主动承担责任。
日本企业界普遍认为，人是企业经营的核心，而对员工进行培训教育、能力开发，以实现员工职业辉煌和能力成长的过程，就是企业获得成功的过程。因此，日本企业界形成了一系列有关员工培训的理论与实践经验，而丰田公司无疑是其中的重要标杆。日本丰田公司是日本汽车制造行业中规模最大的生产厂家，且位列世界汽车工业前列。
丰田的成功与其对员工培训的重视密不可分，丰田公司的员工培训是分层级，多样化，全覆盖、全过程，且注重内外兼修的。
培训内在化，重视道德教育丰田公司非常重视员工的企业精神和道德培训，公司有一条人人皆知的经营观念，即“将更好的东西，以更便宜的价格提供给更多的人，对社会有所贡献”，这也是丰田员工培训的理念与道德基础。
培训标准化，重视实践能力多年的实践探索，让丰田积累了丰富且规范的员工培训流程。如老员工一对一帮带新员工的“丰田员工指导方法”，以及电脑录像纠正、实训模式等培训手段。此外，丰田员工培训的内容也追求极致的标准化。如丰田一线销售员工的培训内容包括：店员递名片时的动作和方式、跟客户第一次见面时以什么样的身位、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间
的话，甚至具体到桌子上如何摆放物品、用什么椅子。在培训中，讲师会和店员强调，销售人员不能直接问顾客要买什么车，而是通过察言观色，来探知消费者的真正需求。其原因就是通过调查发现，绝大多数的消费者会对此类问题反感。由此可见，丰田员工培训体系是在反复试验、不断完善后建立的，具有很强的针对性和实践性。
培训多元化，多种培训模式在丰田的教育体系中，不仅有各类正式的职业培训，非正式教育也占据着非常重要的地位，主要包括公司内的团体活动，建立愉快的宿舍运动以及丰田俱乐部活动三部分。每位员工每周一定要参加此类活动一次。通过参加这些活动，既开展了社交活动，就有了相互谈心的机会。此外，丰田还对此类活动寄予了培养员工组织能力、领导能力的期望，使其成为员工培训的重要方式之一。
结合案例及所学，回答下列问题。
2.丰田公司非正式教育的重要意义。
（1）丰田的这种非正式教育使员工体验到了与平常工作意味不同的社交活动，普遍树立了只有企业繁荣，员工才有发展的理念；
（2）营造了和睦、协作而且具有竞争力的团队精神；
（3）丰田的员工也在体育娱乐之中放松了自我，润滑了人际关系，加强了合作，其激励作用也会使员工产生强烈的工作动机。
3.分析丰田公司员工培训带来的启示。
（1）强调企业文化、企业价值观建设，并将企业文化价值观融入到培训之中；
（2）重视员工个人发展与成长，将员工成长与企业发展紧密结合；
（3）加强实践经验积累与传承，重视培训方式、方法、内容、制度等方面的标准化，提高培训效率；
（4）开发多元化的培训模式，丰富培训场景；
（5）提高培训的实用性，针对性。
员工培训与开发：以丰田公司为例
丰田汽车公司在员工培训与开发方面的举措
（1）不仅造车，更加造人。丰田认为，工作中的每一个工作环节，从开发设计到质量检测，都是一个塑造人、培养人的过程。
（2）精益模式，省人少人。精益，即利用无间断的生产和操作模式来达到整个工作的最大、最优化生产。省人化：节省人的意思，以前十个人的工作减少到八个人。少人化：根据产量而定，不固定人数，三人的事就不用五人。
（3）培训标准化。
（4）选择正确的员工。
（5）保持员工与公司理念相一致。丰田公司在个人与团队之间建立了非常适当的平衡性。
（6）社团活动——丰田文化的重心。在丰田的教育体系中，非正式教育占有非常重要的内容。
（7）技能培训的强针对性。包括：职务操作培训和在岗督导人员培训方法。
（8）可持续发展的培训计划和绩效追踪。最著名的是OJT 岗位轮换制度。
（9）特色的质量圈与员工建议制度。
（10）每一位员工都可能是领导。挑选团队同仁担任领导角色，并以这些角色来培养他们。丰田的省人化、少人化，以及两者的区别
（1）省人化：节省人的意思，以前十个人的工作减少到八个人。
（2）少人化：根据产量而定，不固定人数，三人的事就不用五人。二者本质区别：省人化是企业开始时雇用很多人，后来不需要那么多，便需要裁减；而少人化是一开始就用较少的人去做，直到不够了再去添加。丰田公司在选择正确的员工时，筛选流程所看重的职业技能
（1）员工与工作的适配度：这位候选人的个人动机是否与公司相吻合、适配此工作，其能否适应工作环境？
（2）员工的团队精神：此人有没有能力与他人共事，是否能参与，是否强势独断，是否能赢得他人的合作与支持？
（3）领导力：能不能向他人传达构想，并在需要时能取得他人的支持？丰田很喜欢培训领导干部，因此总是寻找有领导潜力的人。
（4）主动精神：此人是否会主动采取行动，为实现目标而比原来要求做得更多，还是只会等候指示，在要求下才会行动？在主动的同时，此人是否会在未经许可的情况下，自行做出越权之事？
（5）工作能力：这是最容易理解的，此人过去是否做过这类工作？是否有类似经验？
（6）适应能力：丰田模式的基础是持续改进，也就是持续变革，所以其人员要能够处理各种状况并最好能适应不同的工作和不同的人。
（7）发现问题与解决问题的能力。
（8）沟通能力。
丰田公司非正式教育的基本内容
（1）公司内的团体活动；
（2）建立愉快的宿舍运动；
（3）丰田俱乐部活动。
