0次浏览 发布时间：2025-04-15 19:39:00
本文为曹靖先生在2025西部产业科技大会发表的演讲。
曹靖（西安高新区配套公司董事长）：尊敬的各位领导、各位专家、各位同行朋友、各位投资、金融和新闻界的朋友们，大家下午好！欢迎大家来到全国排名第五位的国家级高新区西安高新区。
今天上午很多朋友观摩了西安高新区的规划和科技展馆，也观摩了高新配套公司的园区企业，对我们的运营、招商工作提出了很多好的意见和建议，再次向大家表示感谢，同时也感谢本次大会的主办方观点机构。
西安高新配套公司是西安高新区管委会下属的西安高科集团17个全资子公司之一，从2008年成立到2022年，一直是以工程建设为主业的企业，近年来我们根据发展的需要，在坚定转型，在西安市各级领导、各部门的支持、帮助下，取得了一点初步的成绩。
但是我们依然还是中国产业园运营企业中的一个小学生，取得的成绩微不足道。借此机会，我斗胆向大家把我们转型过程中的探索和实践进行汇报，希望大家批评指正。
我的汇报分为三个方面：破局、重构和焕新。
第一，破局。作为国有企业，在刀刃向内中寻找转型和突破。
2008年，西安高新区需要为大量的科技企业提供产业空间及配套项目，高新配套公司随之诞生，并先后承担了60余个产业配套项目的投资建设，总建筑面积约700万平米，包括12个产业园区、34所中小学校，以及高新区26万平米的人民医院、高新国际会议中心，以及众多的安置房建设。
随着不断地投资，重资产的运营，我们也面临着三大挑战：一是债务压力居高不下，资产负债率高居80%以上，融资成本持续攀升。二是资产运营效率不高，园区总体平均出租率仅74%，有超过21万平米的空置面积未能发挥效能。三是管理团队缺乏活力，员工平均年龄45岁，70%为工程背景，产业运营的思维和经验严重不足。
在危机存在的同时，我们也看到了自身的三大优势：西安科技人才优势、高新区科技创新与产业生态优势、高新配套公司国有产业园区运营企业的特殊优势。
西安的科技人才优势，大家可能都有所了解，这里我讲一个故事，就是一个深圳的科技企业负责人，他跟我交流的过程中，对我推心置腹地讲，“曹总，西安的几所高校培养的人才简直是太好了，我们太喜欢了，他们专业强、工作踏实，但是他们有一个共同的特点，就是在深圳工作5年左右，就想回西安”。
所以这也是西安能够把本地的人才以及外地的人才吸引到西安的机会。在西安做产业园、做科技创新和产业发展，离不开人才，这是我们最大的优势。
高新区的科技创新和产业生态的优势。高新区在去年从全国178个国家级高新区中，从前年的第8名跃居到第5名，这个成绩是来之不易的，非常不简单。
前4名分别是中关村、上海张江、深圳南山、苏州工业园，作为西部城市的高新区，这是无法超越的，我们在这种情况下排到第5名的好成绩，其中更难得的是我们的人均技术合同成交额排名第2，这就说明西安高新区的研发能力非常强。高新区的主导产业清晰、具有规模，产业生态已经形成，产业的聚集度非常高。
就像刚才郭局长讲的，产业生态是一片热带雨林，灌木、乔木、小草在这里面都能很好地生长，它具有很好的聚集能力。就像我们今天开会的这个酒店周围，就是西安高新区的丝路软件城，这里聚集了陕西省90%以上的软件开发企业，软件开发和信息技术服务相关企业在这个区域有非常好的发展，不管是处于生命周期的任何阶段。
国有企业产业园运营的特殊优势，配套公司作为高新区下属的国有企业，在政府政策支持、金融服务支持、运营资金支持、企业招商支持，以及国企的战略定力、责任担当和资源整合能力方面，具有独特的优势，我们能为园区的企业提供长期而坚定的后盾支持。
面对困境和优势，我们要求自己不能捧着金饭碗来讨饭吃，企业的转型事关生死存亡问题，高新配套公司因产业园而生，也要坚定地为产业园而变。
怎么变？首先是明确战略方向，我们在2023年底就制定了“12586”战略体系，并坚定执行，核心就是向卓越的产业园运营商转型和努力。战略方向的明确和顺利执行，进一步坚定了我们转型的信心和决心，使原有很多不可能变为可能。
在短短的半年时间里，高新配套公司发生了前所未有的变化，客户的满意度显著提高，来自政府和社会各界的认可度持续提升。高新配套公司也从一家名不见经传的建设企业，蜕变为一个在产业运营行业、在科技企业界和金融投资界小有名气的产业园运营公司。
第二，重构。在战略明确的情况下用组织变革重塑内生的动力。战略转型的第一步是人的自我变革，只有思想统一才能步调一致，战略执行需要组织变革提供坚强的保障。重构主要包括4个方面：一是思维的革命，二是架构的重组，三是业务的优化，四是文化凝聚和考核的创新。
思维革命的核心是树立产业思维，西安高新区全国排名第五的优异成绩，源于高新区长期主义的坚持，产业情怀的培育和创新基因的融入。高新配套公司在高新区运营产业，我们必须从高新区的成功经验中汲取能量，其中重要和关键的一点就是要树立以促进产业发展为目的和初衷的产业思维。树立产业思维，就是要摒弃以往的房地产思维、甲方思维、房东思维，树立可持续发展的思维、客户思维以及投行思维。
树立产业思维也要求我们在战略层面谋定而动，我们既要仰望星空，更要脚踏实地。在招商层面坚持客户至上，客户价值最大化的价值观，勇于为客户改变自己。在运营层面，坚持服务为本，把客户满意度作为服务提升的首要指标和促进以商招商的重要手段。
思维革命之后，我们就开始了架构重组，这里面主要是打破沿用16年的以工程建设为导向的组织架构，整合形成战略支撑、资产管理、开发建设三大板块，建立以招商运营为核心的组织管控体系。我们把原有的工程部门缩减，把招商部门拓展。同时，所有的干部年轻化，公开选拔、公开上岗。
业务优化方面，我们构建了以产业园招商运营为核心的多元化业务体系，形成以园区租金收益为现金流底盘，以企业增值服务为价值引擎，以产业投资孵化为成长杠杆，以股权合作机制为生态纽带的收益体系，四维驱动业务延伸，形成可持续的价值共生业务体系。
在这个体系下，我们先后与园区内的重点企业阿里、施耐德、美林数据等链主龙头企业建立合作，将单一的客户关系转变为多元化合作关系，让客户成为伙伴，在智慧园区、零碳业务、数据资产开发运营等领域开展合作、构建生态。
文化凝聚和考核创新方面，在全新的团队中，凝聚奋斗文化和创新文化，强化“想到、说到、做到、做成”的思维方式和工作作风，同时我们在考核上也进行创新，为了达到快速执行战略的目的，我们进行了关键指标和平衡计分卡结合的考核方式，既把出租率、续租率、收缴率等关键指标纳入考核，也把企业满意度、团队培养、品牌贡献度，以及创新力等可持续指标纳入考核，促进团队的快速成长。
综合以上四点，我们战略转型初步成功源于人的转型，国企转型的关键在于刀刃向内、自我革新的勇气，通过一系列的重构，一批想干事、能干事的干部员工正在合适的岗位上努力拼搏、担当作为，为公司转型发展创造价值。
我这里引用葛总的一句话，葛总说他看到我们高新配套团队的状态的时候，就想到了当年自己在张江高科那段激情燃烧的岁月，我想这是对我们转型努力莫大的鞭策和鼓励。
第三，焕新。三场攻坚战突破招商运营困局。第一场攻坚战是服务升级持久战，第二场硬战是招商突围攻坚战，第三场硬战是资本运作阵地战。
服务升级持久战。持久战需要长远的规划和顶层设计，为此我们坚持园区社区化运营和园区品牌化运营的理念，建立起3T COM产业社区的品牌体系，3T指的是：技术、人才、宽容度，这是美国多所高校的教授佛罗里达先生提出的创新理论，3T元素相辅相成、相互促进，形成创新的动力。3T模型的核心就在于我们实践的园区社区化运营。在3T理念下，我们建立了3T品牌，还延伸了3T Life、3T Sports、3T Festival、3Tbox等子品牌，把我们的创新、服务、投资孵化全部纳入到品牌体系。
顶层设计完成之后，首先进行硬件的升级，主要目的是让空间更适配科技企业和人才需要，这里面做了很多工作，包括电梯、空调运营效率的提升，尽可能满足停车需求，停车效率的提高，以及运动场地、各种空间功能的提供、优化。
在服务革新方面，主要是坚持客户价值最大化的原则和理念，我们根据产业企业需求，不断完善园区运营体系，提供企业服务、人才服务、共享服务和投资服务，这里面做了很多工作，包括围绕人才，我们举行了多场校园直通产业园的人才招聘活动，为园区内多个企业一年内提供了5000个工作岗位。
在活力社区打造方面，主要是提供满足科技人才交流、交往需要的园区第三空间，打造年轻人喜欢的产业社区，把园区当做社区来运营和服务，目的是以吸引人才的方式来吸引企业，以留住人才的方式留住企业。
围绕着园区第三空间，围绕园区社区化运营，也做了很多工作，包括迷你马拉松、篮球赛、牵手3T COM产业社区的相亲活动，这个相亲活动深受欢迎，也很有影响，它的缘起是我到我们园区内的一家企业拜访，这个企业名字叫微聚繁星，是字节跳动的合作伙伴，我问他们的张总，我说你有什么困难需要我解决？张总说，我们有600名员工，大部分是二十七八岁的女孩子，她们工作很忙，没有时间谈恋爱、找对象。我说我们可以创造机会。我们其他的园区有很多理工男，华为、施耐德、比亚迪的园区有很多理工男，等比亚迪云巴开通以后，我们坐着云巴，一起搭起鹊桥，到华为的社区进行相亲活动。去年我们办了三场相亲活动，影响力非常大，很多企业的负责人打电话说，曹总，还能不能再给我们两个名额，我们还有很多报名的，后来也促成了很多年轻人，围绕年轻人的需要，做年轻人喜欢的产业社区。
第二场战役是招商突围攻坚战，我们的核心还是以服务促招商。招商的顶层设计可能需要产业引导、产业生态、创新环境的提供，但是微观的秘诀就在于服务，把服务做好了，招商工作就能有成绩、有起色。
我们通过产业服务、企业服务和人才服务，不断地提高客户满意度，来促进以商招商，在这样的情况下，去年阿里巴巴、长安计算等龙头企业扩租面积超过5万平米，各个园区的续租率高达98%，园区平均出租率从原有的74%上升为85%，一年上涨了11个百分点，超过10万平米。
我们推行PFD招商新模式，也就是园区+基金+数据，园区+基金在很多地区已经成为招商的主要方式，但是+数据是高新配套公司的探索和首创。在园区方面，我们提供满足科技企业全生命周期发展需要的新型产业空间，同时我们联合省属金融企业共同成立产业基金，提供投早、投小、投硬科技、投长远的产投服务。另外我们与软件园发展中心合作，开发园区企业的大数据平台，打通政府、园区、企业之间的数据壁垒，为企业提供专项数据产品和数据服务，助力企业发展。
另外我们还实施“总部+研发+生产”一体化布局，根据园区企业的特点，我们大部分园区企业处于研发阶段，近年来研发取得一定的成就后，就需要生产型的空间，所以这两年我们大力地在提供生产型空间的供给，我们今年已经开工的有12万平米的厂房项目，下一步还要开工的还有15万平米，这就是一体化的布局，把企业研发之后的生产功能留在我们自己的园区，留在西安高新区，把更多创造的效益留在高新区，同时它也优化了我们自身的产业布局，提升了资产抗风险能力，助推产业园投资运营业务的健康、持续发展。
第三场战役是资本运作阵地战。我们创新运用金融工具，去年我们在西北首个资产支持专项计划（CMBS）实现了在资本市场的成功试水，目前我们正在全力推进公募产业园REITs的申报，终极目标是实现资产最终盘活和企业缩表、瘦身、高质量发展。
此外我们还布局创投孵化业务，我们建立了自身的孵化器3T Box孵化空间，为企业初步搭建起从创业苗圃到孵化器、加速器的全链条孵化体系。提供创业辅导、投早投小产业基金、融资、技术创新等全方位的创业服务，通过投资孵化，帮助更多小微企业实现快速成长和壮大。
三场攻坚战突破了阻挡在我们面前的招商及运营困局，初步构建了产、城、人融合的园区生态体系，取得了高新配套战略转型的初步成功，这是行业的一小步，这是高新配套公司的一大步。高新配套公司的转型实践印证了三个朴素的道理：国企转型核心在人、产业运营本质在心、生态融合关键在新。
国企转型，核心在“人”。我们从45岁平均年龄的老团队，到80后挑大梁的新铁军，用了两年时间完成了转型和重生。
产业运营，本质在“心”，华为员工因餐厅问题吐槽时，我们选择把批评当礼物，当年轻人说园区缺乏活力时，我们策划音乐节、相亲、马拉松等活动，我们踏实做事、倾心服务，在追求卓越的道路上不放弃一点一滴的努力和付出。
生态融合，关键在“新”，从生产空间的完善到第三空间的打造，再到产业和企业服务资源的整合共享，以不断创新，努力做到为企业赋能、为人才服务、为产业发展做贡献。
“这里没有华丽的承诺，只有说到做到的态度”，这是我们园区的一个企业员工在接受访谈时讲的话，我想这是对我们转型努力最好的回报。
转型的成功源于我们勇于为客户改变自己，实践也证明，我们每为客户改变自己一小步，客户对我们的认可和支持就会提升一大步。
以上就是我的汇报，谢谢大家，请大家批评指正。
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